La gerencia estratégica, como mínimo, incluye el planeamiento estratégico y el control estratégico. El planeamiento estratégico describe las actividades periódicas emprendidas por organizaciones para hacer frente a los cambios en sus ambientes externos (Lester A. Digman) que implica el formular y el evaluar de estrategias alternativas, seleccionando una estrategia, y desarrollando los planes detallados para poner la estrategia en práctica. El planeamiento estratégico consiste en el formular de las estrategias de las cuales los planes totales para poner la estrategia en ejecución se desarrollan. El control estratégico consiste en el asegurarse de que la estrategia elegida se está poniendo en ejecución correctamente y de que está produciendo los resultados deseados.
De acuerdo con el marco de Roberto Anthony, tres tipos de planeamiento y el control son requeridos por organizaciones:
- Planeamiento estratégico y control - el proceso de decidir sobre cambios en objetivos de organización, en los recursos que se utilizarán en lograr estos objetivos, en las políticas que gobiernan la adquisición y el uso de estos recursos, y en los medios (estrategias) de lograr los objetivos. El planeamiento estratégico y el control implican las acciones que cambian el carácter o la dirección de la organización.
- Planeamiento y control - el proceso de la gerencia de asegurarse de que los recursos estén obtenidos y utilizados eficientemente en la realización de los objetivos de organización. El planeamiento y el control de la gerencia se continúa dentro del marco establecido por el planeamiento estratégico y es análogos al control de funcionamiento.
- Planeamiento y control técnicos - el proceso de asegurar la adquisición y el uso eficientes de recursos, con respecto a esas actividades para las cuales la relación óptima entre las salidas y los recursos puede ser estimada exactamente (e.g., financiero, contabilidad, y los controles de calidad).
Otro término importante en el estudio de la gerencia estratégica es planeamiento de largo alcance. El planeamiento de largo alcance, planeamiento para los acontecimientos más allá del año actual, no es sinónimo con la gerencia estratégica (o el planeamiento estratégico). No todo el planeamiento de largo alcance es estratégico. Las ciertas acciones y reacciones estratégicas pueden ser gama relativamente corta y pueden incluir más que apenas aspectos que planean. Es perfectamente razonable tener el funcionamiento de largo alcance o planes técnicos que no son estratégicos. Sin embargo, debe ser observado que la mayoría de las decisiones estratégicas tienen ramificaciones a largo plazo.
Misión
La misión de una organización es la razón única de su existencia que los sistemas él aparte de la misión de toda la otros(A. James, F. Stoner, y CharlesWankel) organización describan porqué la organización existe y dirige lo que debe hacer. A menudo, la misión de la organización se define en un formal, escrito la declaración de la misión. Las decisiones sobre la misión son las decisiones estratégicas más importantes, porque la misión se significa para dirigir la organización entera. Aunque los términos "propósito" y "misión" se utilizan a menudo alternativamente, distinguir entre ellos puede ayudar en entender metas de organización.
Metas
Una meta es un estado futuro deseado que la organización procura realizar (Amitai Etzioni).
Objetivos
El objetivo del término se utiliza a menudo alternativamente con meta pero refiere generalmente a las blancos específicas para las cuales los resultados mensurables pueden ser obtenidos. Los objetivos de organización son los puntos finales de la misión de una organización. Los objetivos refieren a las clases específicas de resultados la búsqueda de las organizaciones para alcanzar con su existencia y el objetivo de las operaciones (Guillermo F. Glueck, y Lorenzo R. Jauch) define cuál es las esperanzas de la organización lograr, sobre largo y corto plazo.
En este papel los términos "metas" y "objetivos" se utilizan alternativamente. Específicamente, donde se están refiriendo otros trabajos y esos autores han utilizado la meta del término en comparación con objetivo, se conserva su terminología.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales los objetivos a largo plazo serán alcanzados "una estrategia son un plan unificado, comprensivo, e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los desafíos del ambiente. Se diseña para asegurarse de que los objetivos básicos de la empresa están alcanzados con la ejecución apropiada por la organización"(Guillermo F. Glueck, y Lorenzo R. Jauch). El papel de la estrategia es identificar los acercamientos generales que la organización utiliza para alcanzar sus objetivos de organización. Por lo tanto, la opción de la estrategia es tan central al estudio y a entender de la gerencia estratégica
Dimensiones De La Gerencia EstratégicaEl proceso estratégico de la gerencia implica la gama entera de decisiones. Típicamente, las ediciones estratégicas tienen seis dimensiones identificables:
- Las ediciones estratégicas requieren decisiones del top-management
- Las ediciones estratégicas implican la asignación de cantidades grandes de recursos de la compañía
- Las ediciones estratégicas son probables tener impacto significativo en la prosperidad a largo plazo de la firma
- Las ediciones estratégicas son futuro orientado
- Las ediciones estratégicas tienen generalmente consecuencias de funcionamientos múltiples o del multibusiness importantes
- Las ediciones estratégicas hacen necesario la consideración de factores en el ambiente externo de la firma
Los Fabricantes De Decisión Estratégicos
El proceso estratégico de la gerencia requiere a individuos competentes asegurar su éxito. Por lo tanto, para entender a la gerencia estratégica, debemos saber dónde las decisiones estratégicas se toman en organizaciones. Las entradas a las decisiones estratégicas se pueden generar de un número de maneras. La gerencia total , superior, la junta directiva, y el personal del planeamiento tienden para ser esas posiciones que tienen la implicación más significativa e influencian en el proceso estratégico de la gerencia de organizaciones. La falta de una organización de alcanzar sus objetivos se puede remontar a menudo a una interrupción en el nivel de la gerencia del tablero o de la tapa. Sin embargo, la responsabilidad del final se reclina con la gerencia superior. Algunas de las responsabilidades estratégicas de la gerencia se contornean adentro.
Gerencia Superior
El término "gerencia de la tapa" refiere a un grupo de gente relativamente pequeño incluye al presidente, al cuadro superior, al vice-presidente, y a vice-presidente ejecutivo. Porque las penetraciones de estos ejecutivos desempeñan un papel tan crítico, un número de escritores han tensionado la importancia de emparejar las características de estos ejecutivos con las estrategias de la firma. El proceso estratégico de la gerencia de hoy tiende para ser dominado por el cuadro superior (CEO). Por ejemplo, Kenneth R. Andrews describió el papel del ejecutivo como "ejecutivo como arquitecto del propósito."
El Proceso Estratégico De La Gerencia
George Steiner resumió el papel del CEO en la gerencia estratégica como sigue:
1. El CEO debe entender que la gerencia estratégica es su responsabilidad. Las partes de esta tarea, pero ciertamente no de toda la ella, pueden ser delegadas.
2. El CEO es responsable de establecer un clima en la organización que es agradable a la gerencia estratégica.
3. El CEO es responsable de asegurarse de que el diseño del proceso es apropiado a las características únicas de la compañía.
4. El CEO es responsable de determinar si debe haber planificador corporativo. Si es así el CEO debe designar el planificador (o a planificadores) y ver generalmente que la oficina está situada como cerca de la del CEO como práctica.
5. El CEO debe conseguir implicado en hacer el planeamiento.
6. El CEO debe tener reuniones cara a cara con los ejecutivos para hacer planes y debe asegurarse de que hay una evaluación apropiada de los planes y de la regeneración a ésos que los hacen.
7. El CEO es responsable de divulgar los resultados del proceso estratégico de la gerencia a la junta directiva.
El cuadro superior (CEO) es responsable de las decisiones finales, pero de sus decisiones es la culminación de las ideas, de la información, y de los análisis de otros
El Proceso Estratégico De La Gerencia
Hay probablemente aceptación general de la idea que tratan a la gerencia estratégica a los procesos estratégicos que el producto deseó respuestas al ambiente que cambiaba de una organización. El proceso estratégico de la gerencia se refiere a una perspectiva duradera. El horizonte del tiempo implicado a menudo es por lo menos 3 años y normalmente puede ser 5 o 10 años en el futuro. Sin embargo, en ciertas industrias extremadamente dinámicas, el proceso estratégico de la gerencia se podía referir a marcos de tiempo mucho más cortos. La gerencia estratégica es la gerencia del cambio. Esto implica el sistema de los valores corporativos, de la cultura corporativa, y de todo el proceso directivo del cambio, tal como dirección, planeamiento, control, y gerencia de recursos humanos. Por lo tanto, la gerencia estratégica puede ser vista como serie de pasos en los cuales la gerencia superior deba lograr por lo menos cinco tareas que C. West Churchman sugirió en el acercamiento de sistemas (1968):
1. Identifique los valores del fundamental de negocio y las metas y los objetivos que se presentan de ellos.
2. Determine el ambiente de negocio - fuerzas fuera del negocio sí mismo que puede ser oportunidades o amenazas.
3. Determine los recursos y las capacidades - esas cosas de los negocios dentro del control del negocio, tal como gente, maquinaria, instalaciones, contratos, imagen, y voluntad que puede ser asignado para alcanzar metas y objetivos.
4. Identifique o forme las unidades internas de (a)del componente de la organización que reciben recursos asignados y realice el trabajo del negocio y(b) una estructura de organización que incluya las unidades ellos mismos y las relaciones de la autoridad, de la responsabilidad, y de la comunicación que tienen el uno con el otro.
5. Desarrolle la estructura de la gerencia y de la toma de decisión: el proceso asignaba los recursos del negocio a sus componentes para realizar metas y sostener valores dentro de apremios del ambiente.
En el centro del modelo está el primer imperativo del sacerdote encajado: para identificar los valores de la organización. Sin el conocimiento de sus valores, una organización no puede desarrollar una misión, metas, y objetivos. Imperativos restantes del sacerdote los cuatro se pueden encontrar dentro de las cuatro cajas en el círculo. Las flechas en el cuadro 2-3 interdependencia importante de las demostraciones entre los cuatro factores de la gerencia estratégica: planeamiento estratégico, requisitos de recurso, estructura de organización, y control estratégico. El planeamiento estratégico es el acoplamiento dominante entre la gerencia estratégica y el ambiente externo de la organización. El requisito de recurso es el factor que liga a gerencia estratégica a los recursos de las organizaciones, incluyendo finanzas, las instalaciones y equipo, tierra, acceso a la información, voluntad, y personal. El control estratégico se relaciona con la puesta en práctica de una estrategia.
La estructura de organización liga a gerencia estratégica a las realidades de organización. Según este modelo, las demandas ambientales se resuelven con un proceso del planeamiento estratégico, implicando la formulación de misiones, metas, y objetivos.
La gerencia estratégica puede ser considerada así como una perspectiva "total" del sistema y no simplemente como el proceso de elegir entre de planes de largo alcance alternativos. Refleja la capacidad "estratégica" de la organización para balancear las demandas impuestas por las fuerzas externas e internas y para integrar el funcionamiento total de la organización para asignar recursos de una manera diseñada lo más mejor posible para resolver las metas y los objetivos (Alan Rowe, Richard O. Mason, y Karl E. Dickel).
Hacen frente al encargado de hoy con un índice de aceleración del cambio en fuerzas técnicas, sociales, políticas, y económicas. Como resultado de estas fuerzas que cambiaban, el proceso de la gerencia ha llegado a ser más difícil, requiriendo mayores habilidades en el planeamiento, análisis, y control. Así, el concepto de la gerencia estratégica todavía está implicando y continuará experimentando el cambio
Etapas De La Gerencia Estratégica
El proceso estratégico de la gerencia representa un acercamiento lógico, sistemático, y objetivo para determinar la dirección futura de una empresa. Sin embargo, una separación clara es necesaria entre el proceso directivo por el cual una organización formula, evalúa, los instrumentos, y los controles las relaciones entre sus objetivos, sus estrategias, y su ambiente. Los investigadores distinguen generalmente tres etapas en el proceso de la gerencia estratégica: formulación de la estrategia, puesta en práctica de la estrategia, y evaluación y control.
Formulación De La Estrategia
La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama "planeamiento estratégico."
Puesta En Práctica De La Estrategia
La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar nueva estrategia o para reforzar estrategia existente. La estrategia básica - las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La puesta en práctica de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten, y sistemas de motivación.
Evaluación Y Control De La Estrategia
La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la estrategia. Todas las estrategias están conforme a la modificación futura porque los factores internos y externos están cambiando constantemente. En estrategia los encargados de proceso de la evaluación y del control se determinan si la estrategia elegida está alcanzando los objetivos de organización. Las actividades fundamentales de la evaluación y del control de la estrategia son: repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas.
Modelos Estratégicos De La Gerencia
La gerencia estratégica es un término más amplio que incluye no solamente las etapas identificadas ya pero también los pasos anteriores de determinar la misión y los objetivos de una organización dentro del contexto de su ambiente externo. Los pasos básicos de la gerencia estratégica se pueden examinar con el uso del modelo estratégico de la gerencia.
El modelo estratégico de la gerencia identifica conceptos de la estrategia y los elementos necesarios para el desarrollo de una estrategia permitiendo a la organización satisfacer su misión. Históricamente, se han avanzado un número de armazones y de modelos que proponen diversos acercamientos normativos a la determinación de la estrategia. Sin embargo, una revisión de los modelos estratégicos principales de la gerencia indica que todos incluyen los elementos siguientes:
1. Ejecución de un análisis ambiental.
2. Establecer la dirección de organización.
3. Formular estrategia de organización.
4. Poner estrategia en ejecución de organización.
5. Estrategia de evaluación y que controla.
La gerencia estratégica es un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto, debe ser entendido que cada elemento obra recíprocamente con los otros elementos y que sucede esta interacción a menudo simultáneamente. Los modelos principales diferencian sobre todo el grado de explicidad, de detalle, y de complejidad. Estas diferencias derivan de las diferencias en fondos y experiencias de los autores. Algunos de estos modelos se presentan brevemente abajo.
Modelos De Andrews
En 1965, Kenneth Andrews desarrolló un modelo simple. Este modelo incluye la opción de una estrategia, pero no hace caso de la puesta en práctica y del control. En 1971, Andrews formuló un modelo más completo que la puesta en práctica incluida, pero él todavía no hace caso de un control y de una evaluación estratégicos.
Modelo De Glueck
Guillermo F. Glueck desarrolló varios modelos de la gerencia estratégica basados en el procedimiento de toma de decisión general.
Las fases de este modelo son como sigue:
- Elementos estratégicos de las gerencias: "...para determinar la misión, metas, y los valores de la firma y de los fabricantes de decisión dominantes."
- Análisis y diagnosis: " ... buscar el ambiente y diagnosticar el impacto de las amenazas y de las oportunidades."
- Opción: ... para considerar varios alternativas y asegurarlos que la estrategia apropiada está elegida."
- Puesta en práctica: "... emparejar planes, políticas, recursos, la estructura, y el estilo administrativo con la estrategia."
- Evaluación: "... asegurar estrategia y la puesta en práctica resolverá objetivos."
Como contribución importante al proceso estratégico de la gerencia, Glueck consideraba dos elementos: "empresa sobjetivo" (la misión y los objetivos de la empresa, "y"de los estrategas de la empresa"(quiénes están implicadas en el proceso).
Por otra parte, Glueck analizó el proceso del planeamiento en análisis y diagnosis, opción, puesta en práctica, y las funciones de la evaluación. Este modelo también trata la dirección, la política, y factores de organización.
Sin embargo, Glueck omitió las actividades de corto alcance importantes del medio y del planeamiento de la puesta en práctica de la estrategia.
El Modelo De Schendel Y De Hofer
Dan Schendel y Charles Hofer desarrolló un modelo estratégico de la gerencia, un planeamiento que incorporaba y funciones de control.
Su modelo consiste en varios pasos básicos:
(1) formulación de la meta,
(2) análisis ambiental,
(3) formulación de la estrategia,
(4) evaluación de la estrategia,
(5) puesta en práctica de la estrategia, y
(6) control estratégico.
Según Schendel y Hofer, la porción de la formulación de la gerencia estratégica consiste en por lo menos tres subprocesses:
- Análisis ambiental,
- Análisis de los recursos,
- y Análisis de valor.
Los análisis del recurso y de valor no se demuestran específicamente, sino se consideran ser incluidos bajo otros artículos (formulación de la estrategia
El Thompson Y El Modelo De Strickland
Thompson y Strickland desarrollaron varios modelos de la gerencia estratégica.
Según Thompson y Strickland la gerencia estratégica es un proceso en curso: "nada es final y todas las acciones y decisiones anteriores están conforme a la modificación futura."
Este proceso consiste en cinco tareas omnipresentes del comandante cinco:
1. Desarrollando un concepto del negocio y formando una visión de donde la organización necesita ser dirigida.
2. Convertir la misión en objetivos específicos del funcionamiento.
3. Hacer una estrategia a mano para alcanzar el funcionamiento apuntado.
4. Poniendo y ejecutando la estrategia en ejecucio'n elegida eficientemente y con eficacia.
5. Funcionamiento de evaluación, repasando la situación, e iniciar ajustes correctivos en la misión, objetivos, estrategia, o la puesta en práctica en luz de la experiencia real, de las condiciones que cambian, de las nuevas ideas, y de las nuevas oportunidades.
Thompson y Strickland sugieren que la misión y los objetivos de la firma combinen para definir "cuál es nuestro negocio y cuál sea la voluntad él?" y "qué ahora a hacer" para alcanzar las metas de la organización. Cómo los objetivos serán alcanzados refiere a la estrategia de la firma.
En general, este modelo destaca las relaciones entre la misión de la organización, sus objetivos largos y de corto alcance, y su estrategia
Modelo De Korey
El teórico y el escritor moderno, Jerzy Korey-Krzeczowski, el fundador y presidente canadian School de la gerencia, han propuesto un modelo integrado de la gerencia estratégica.
El modelo de Korey consiste en tres fases importantes discretas:
(1) fase de análisis preliminar,
(2) fase del planeamiento estratégico,
(3) fase estratégica de la gerencia.
Además, Korey indica que el planeamiento sistemático consiste en por lo menos cuatro subprocesses continuos:
(1) estudios que planean,
(2) revisión y control,
(3) estudios de viabilidad, y
(4) estudios de viabilidad.
El planeamiento es proceso en curso, así todos estos subprocesses se integran y se obran recíprocamente; crear el modelo completamente dinámico.
Por otra parte, Greenley tensiona que la gerencia estratégica ofrece el proceso siguiente y las ventajas personales:
El modelo de Korey incorpora funciones del planeamiento y de control. Por otra parte, describe no solamente proceso de largo alcance del planeamiento estratégico, pero también incluye elementos del planeamiento medio y corto de la gama.
El modelo de Korey se basa en modelos existentes; pero diferencia en contenido, énfasis, y proceso.
Este modelo agrega varias facetas al proceso del planeamiento que el lector no ha visto en otros modelos. Algunos de éstos son: desarrollo de la filosofía educativa, del análisis de los sistemas del valor, de la revisión de la orientación de la comunidad y de responsabilidades sociales, de la definición de los parámetros del planeamiento, de los estudios del planeamiento, y de los estudios de viabilidad.
Usar el modelo de Kory para el planeamiento estratégico proporciona la nueva dirección y la nueva energía a la organización
Modelo Esquemático
Como ayuda en la previsión del proceso estratégico de la gerencia en este papel.
Este modelo fue desarrollado por Peter Wright, Charles Pringle y la marca Kroll (1994). Consiste en seis etapas:
1. Analice las oportunidades y las amenazas ambientales.
2. Analice las fuerzas internas y las debilidades de la organización.
3. Establezca la dirección de organización: misión y metas.
4. Formulación de la estrategia.
5. Puesta en práctica De la Estrategia.
6. Control Estratégico.
El modelo comienza con un análisis de oportunidades y de amenazas ambientales. La organización es afectada por las fuerzas ambientales; pero la organización puede también tener un impacto sobre su ambiente.
La misión y las metas de la organización son ligadas al ambiente por una flecha dual. Esto significa que la misión y las metas están fijadas en el contexto de oportunidades y de amenazas ambientales.
La flecha siguiente representa la idea que la formulación de la estrategia fija la puesta en práctica de la estrategia en el movimiento. Específicamente, la estrategia se pone en ejecucio'n a través de la estructura de organización, de su dirección, y de su cultura.
Entonces, la flecha hacia abajo del final indica que el funcionamiento estratégico real de la organización está evaluado.
La etapa del control es demostrada por la línea de la regeneración que conecta control estratégico con las otras partes del modelo
Desarrollar El Proceso Estratégico De La Gerencia
Frederick W. Glueck, Stephan P. Kaufman, y A. Steven Walleck, estudiaron la evolución de la gerencia estratégica en 120 compañías.
Sugirieron que el planeamiento estratégico en la mayoría de las organizaciones deba desarrollarse con cuatro fases secuenciales.
Planeamiento financiero básico de la fase 1. Las organizaciones en la fase 1 acentúan la preparación y resolver de presupuestos anuales. Se establecen las blancos financieras y los réditos y los costes se supervisan cuidadosamente. El énfasis es a corto plazo, y el foco primario está en los aspectos funcionales de la organización. La mayoría de las organizaciones en esta fase exhiben pocas otras características referentes al futuro
La fase 2 Pronosticar-baso' el planeamiento. Las organizaciones en la fase 2 extienden generalmente de los marcos de tiempo cubiertos por el proceso de presupuesto. Los encargados tienden para buscar pronósticos más sofisticados y para ser enterados de su ambiente externo y de su efecto sobre sus organizaciones. Por lo tanto, la organización en la fase 2 tiene una asignación de recurso más eficaz y decisiones más oportunas referente a la competitividad de largo alcance de la organización.
Planeamiento externamente orientado de la fase 3. La fase 3 es caracterizada por la tentativa de entender fenómenos básicos del mercado. La organización comienza a buscar para nuevas maneras de definir y de satisfacer necesidades de cliente. Por otra parte, la fase 3 diferencia a partir de las fases anteriores que se espera que los planificadores corporativos generen un número de líneas de conducta alterative para la gerencia superior. La gerencia superior comienza a evaluar alternativas estratégicos de una manera formalizada al planeamiento y a las acciones.
Gerencia Estratégica De la Fase 4. La fase 4 es caracterizada por la combinación del planeamiento estratégico y de la gerencia en un solo proceso. Este acercamiento integrado se logra con la presencia de tres elementos: pensamiento estratégico penetrante (encargados que todos los niveles han aprendido pensar estratégico), proceso comprensivo del planeamiento, y sistema de apoyo del valor.
La evolución de la gerencia estratégica de una perspectiva histórica será presentada en la sección siguiente.
Herramientas Y Técnicas De Gerencia Estratégicas
En años recientes, el proceso estratégico de la gerencia ha llegado a ser más complejo y costoso. La competitividad cada vez mayor en muchos mercados y a lo largo de muchas combinaciones de la dimensión es aumento de los encargados de los revestimientos del análisis. Por lo tanto, para asistir a encargados estratégicos, una variedad amplia de herramientas y las técnicas se han desarrollado. Estas técnicas se pueden dividir en tres categorías: herramientas para desarrollar las estrategias de organización, técnicas del planeamiento estratégico, técnicas del control.
Herramientas Para Desarrollar Estrategias De Organización
El proceso de la identificación y de la evaluación una amplia gama de estrategias posibles ha generado un número de herramientas o de técnicas conceptuales para estos propósitos. Estas herramientas y técnicas son relacionadas pero distintas. Los encargados deben decidir sobre el grado a el cual estarán implicados en proceso de toma de decisión estratégica y operacional.
Varias de las herramientas lo más extensamente posible usadas son: el análisis crítico de la pregunta, el análisis del boquete, el análisis de la industria, la matriz del producto-mercado, los ciclos vitales del producto, y muchos armazones analíticos se utilizan en la gerencia de lista (e.g., análisis del SWOT, la matriz de BCG).
Esta sección acentúa solamente en análisis crítico de la pregunta, como la ayuda más importante para dirigir a la gerencia superior en seleccionar la estrategia derecha.
Análisis Crítico De la Pregunta
Una síntesis de las ideas de varios escritores sugiere que eso formular estrategia de organización apropiada sea un proceso del análisis crítico de la pregunta - contestar a las cuatro preguntas básicas siguientes:
- ¿Cuáles son el purpose(s) y los objetivos de la organización? La respuesta a los estados de esta pregunta donde la organización desea ir.
- ¿Adónde la organización va actualmente? La respuesta a esta pregunta puede decir a encargados si una organización está alcanzando metas de organización y, si es así si o no el nivel de tal progreso es satisfactorio.
- ¿Es lo que bueno del ambiente hace la organización ahora existen? Los ambientes internos y externos se cubren en esta pregunta.
- ¿Qué se puede hacer para alcanzar mejor objetivos de organización en el futuro? La respuesta a esta pregunta da lugar realmente a la estrategia de la organización
La Importancia Y El Valor De La Gerencia Estratégica
Un número de razones son dadas por los autores a como porqué las organizaciones deben enganchar a la gerencia estratégica. Muchos estudios de la investigación demuestran ventajas financieras y no financieras cuál se puede derivar de un acercamiento de la estrate'gico-gerencia a la toma de decisión.
Ventajas Financieras
La pregunta "porqué si una organización engancha a la gerencia estratégica?" debe ser contestado mirando la relación entre la gerencia y el funcionamiento estratégicos.
Investigue realizado por Eastlack y McDonald (1970), Thune y House (1970), Ansoff et. el al. (1971), Karger y Malik (1975), y Hofer y Schendel (1978) indica que la gerencia estratégica formalizada (planeamiento estratégico) da lugar a funcionamiento superior por organizaciones. Cada uno de éstos estudia podía proporcionar la evidencia de concepción de lo beneficioso de la formulación y de la puesta en práctica de la estrategia. El proceso estratégico formalizado de la gerencia diferencia en las medidas registradas de beneficios, de ventas, y de la vuelta en activos. Las organizaciones que adoptan un acercamiento estratégico de la gerencia pueden contar con que el sistema de las noticias conduzca al funcionamiento financiero mejorado.
Ventajas No financieras
Sin importar lo beneficioso de la gerencia estratégica, varios efectos del comportamiento se pueden esperar para mejorar el bienestar de la firma. Yoo y Digman acentúan que la gerencia estratégica es necesaria hacer frente a y manejar incertidumbre en la toma de decisión. Presentan varias ventajas de la gerencia estratégica:
1. Proporciona una manera de anticipar los problemas y las oportunidades futuros.
2. Provee de empleados objetivos y direcciones claros para el futuro de la organización.
3. Da lugar a un funcionamiento más eficaz y mejor comparado a las organizaciones no-estrate'gicas de la gerencia.
4. Aumenta la satisfacción y la motivación del empleado.
5. Resulta adentro una toma de decisión más rápida y mejor y
Paso a Paso alcanzamos el Objetivo
Por otra parte, Greenley tensiona que la gerencia estratégica ofrece el proceso siguiente y las ventajas personales:
1. Permite la identificación, el prioritization, y la explotación de oportunidades.
2. Proporciona una vista objetiva de los problemas de la gerencia.
3. Representa un marco para la coordinación y el control mejorados de actividades.
4. Reduce al mínimo los efectos de condiciones adversas y de cambios.
5. Permite que las decisiones importantes mejoren objetivos establecidos ayuda.
6. Permite una asignación más eficaz del tiempo y de los recursos a las oportunidades identificadas.
7. Da un plazo de pocos recursos y de menos hora de ser dedicado a corregir erróneo o a decisiones hoc del anuncio.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo total.
10. Proporciona un básico para la clarificación de responsabilidades individuales.
11. Da el estímulo al pensamiento delantero.
12. Proporciona una cooperativa, integrada, y acercamiento entusiástico a los problemas y a las oportunidades que abordan.
13. Anima una actitud favorable hacia cambio.
14. Da un grado de la disciplina y de la formalidad a la gerencia de un negocio.
Éstos y otros estudios de la investigación han concluido que la gerencia estratégica es una función integral e importante de la vida de la organización. Sin embargo, las organizaciones acertadas son acertadas por muchas razones: recursos adecuados, buenos productos y servicios, etcétera. Mientras que no los panaceas, el proceso estratégico de la gerencia son solamente una herramienta de gran alcance. Valora mentiras con el ejecutivo y la capacidad de utilizar esta herramienta de gerencia estratégica en con eficacia el manejo de la empresa.
2.-Reporte C&D – Capacitación y Desarrollo (Argentina), N. 13, Diciembre 1998, pp.portada y 5-7.© Dr. Paul Capriotti (1998)Universidad Rovira i VirgiliTarragona (España)
5.- José Manuel Vecino P. – jmvecinoparrobagmail.com
Compartido por:
Lcda. Yinet Taly Lugo V.
